Na poziomie pierwszym większość projektów przekracza założone ograniczenia (np. czas, budżet itp.). Kierownicy projektów skupiają się na „gaszeniu pożarów i otrzymaniu zgodności z obowiązującymi przepisami (np. rozliczenia finansowe w projektach finansowanych z funduszy UE). Każdy „wie lepiej i inaczej niż inni” jak zarządzać projektem.

Na poziomie drugim wyróżnione obszary organizacji (np. IT, R&D itp.) mają swoje własne podejście do zarządzania projektami. Większość projektów kończy się sukcesem ale głównie z tego powodu, że cele im stawiane są mało ambitne. Problem jest z projektami obejmującymi wiele obszarów organizacji. Wtedy najczęściej obserwuje się problemy komunikacyjne, dokumentacje są niespójne, priorytety niejasne a gospodarka ograniczonymi zasobami suboptymalna.

Na poziomie trzecim podejście do zarządzania projektami jest powszechnie znane i stosowane w całej organizacji, dzięki czemu większość projektów osiąga zamierzone cele. Na tym poziomie najczęściej spotykane problemy to mechaniczne stosowanie standardów beż uwzględniania specyfiki projektów i środowiska w którym są realizowane. Same procesy często noszą znamiona nadmiernej biurokracji.

Na poziomie czwartym podejście do zarządzania projektami jest z jednej strony dobrze wystandaryzowane ale z drugiej elastyczne (cle są kryterium racjonalności procesów), co najczęściej wynika z obiektywnego pomiaru efektywności procesów. Dzięki temu organizacja może sobie stawiać bardziej ambitne cele w odniesieniu do projektów (czas, koszt, jakość, ryzyko, oczekiwane korzyści, zakres). Naczelne kierownictwo angażuje się aktywnie w poszukiwanie innowacyjnych sposobów osiągania celów.

Na poziomie piątym (nb. niezwykle rzadko spotykanym) organizacja optymalizuje swoje procesy, biorąc pod uwagę zmieniające się potrzeby własne i zmienne czynniki zewnętrzne. Prognozowane są przyszłe potrzeby, co bezpośrednio przekłada się na elastyczne i zawsze adekwatne do sytuacji podejście do zarządzania projektami. Naczelne kierownictwo jest postrzegane, jako siła sprawcza rozbudzająca potrzebę i budująca potencjał dla rozbudowy oferty i poprawiania wydajności. Są to zwykle organizacje samouczące się, propagujące doświadczenia z poprzednich przeglądów. Zdolność organizacji do szybkiej reakcji na zmiany i pojawiające się szanse, jest zwiększana przez poszukiwanie dróg do przyspieszenia uczenia się i propagacji efektów tej nauki. W rezultacie organizacja może stawiać sobie bardzo ambitne cele i są one praktycznie zawsze osiągane.

Główną korzyścią płynącą z wykorzystania modelu P3M3 nie jest uświadomienie, na jakim poziomie dojrzałości w zakresie zarządzania przedsięwzięciami znajduje się organizacja, ale bardzo precyzyjny opis stanu obecnego i zalecenia, jakich zmian należy dokonać, aby osiągnąć poziom adekwatny do natury i potrzeb organizacji. Ważne bowiem jest to, aby organizacja umiała określić optymalny dla niej poziom kompetencji pozwalający maksymalizować zwrot z inwestycji i realistycznie wyznaczyć poziom dojrzałości możliwy do uzyskania w jej przypadku. Nie wszystkie organizacje są zdolne osiągnąć najwyższy poziom dojrzałości. Dla wielu, aby zaspokoić ich potrzeby i aspiracje biznesowe, poziom pośredni jest wystarczający. Model P3M3, wykorzystując obszerny zestaw atrybutów, oferuje całościowe spojrzenie na sprawność
organizacji, co pomaga w odnoszeniu się do podstawowych aspektów dotyczących zarządzania portfelem, programami i projektami. W konsekwencji zwiększa się prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów oraz zmniejsza się prawdopodobieństwo materializacji zagrożeń i w konsekwencji prawdopodobieństwo porażki. Wśród korzyści płynących ze stosowania modelu P3M3, wyróżnić można następujące:

• Model umożliwia kontrolę silnych i słabych stron ocenianych w porównaniu z obiektywnie określonym standardem, a nie tylko w porównaniu z innymi organizacjami, Model pomaga organizacjom zdecydować, który poziom dojrzałości powinny osiągnąć, aby zrealizować swoje potrzeby biznesowe,
• Model koncentruje się raczej na dojrzałości organizacji, a nie na określonych przedsięwzięciach (w poszczególnych przypadkach dobre wyniki są możliwe do uzyskania nawet w stanie niewielkiego poziomu dojrzałości, więc nie są one same w sobie wiarygodnym wskaźnikiem), Model bierze pod uwagę zwrot z inwestycji i uzasadnia inwestowanie w infrastrukturę służącą zarządzaniu portfelem, programami i projektami,
• Model dostarcza wytycznych dla uruchomienia procesu systematycznych usprawnień i rozwoju. Badania SEI 1 pokazały istotny wzrost wskaźnika zwrotu z inwestycji w tych organizacjach, które zaadoptowały do poprawy procesów podejście wynikające z modelu dojrzałości - średnio w stopniu 4:1. Bardziej dojrzałe organizacje osiągnęły 85% redukcję błędów i 75% redukcję kosztów.